Leiderschap

Het succes van een managementsysteem staat of valt met het commitment van de directie. Zonder commitment van de directie is het invoeren van een KAM-managementsysteem zinloos. In de nieuwe generatie ISO-normen wordt hier veel aandacht aan gegeven. De tijd dat de aandacht voor KAM werd gedelegeerd aan de KAM-manager heeft met de komst van de High Level Structure (HLS) wel zijn langste tijd gehad.

In de nieuwe normen is er een duidelijke verschuiving van KAM-taken naar leiderschap. De leiding dient expliciet aandacht te schenken aan de koppeling van het KAM-managementsysteem met de algehele strategie van de organisatie.

De directie is eindverantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van het KAM-managementsysteem. Dit was in voorgaande versies van de ISO-normen veel minder expliciet benoemd. En werd in de praktijk vaak ondergebracht bij de KAM-manager, die dan als directievertegenwoordiger was aangesteld. In de nieuwe generatie ISO-normen wordt er niet meer gesproken over een directievertegenwoordiger. De KAM-verantwoordelijkheden en -bevoegdheden voor relevante rollen zullen door de directie moeten worden toegekend en gecommuniceerd.

De directie moet zorgen dat de doelstellingen van de organisatie en van het KAM-managementsysteem met elkaar in lijn zijn. Het vastgestelde KAM-beleid en de KAM-doelstellingen dienen aan te sluiten bij de context van de organisatie. En compatibel te zijn met de algehele strategische richting. Hierdoor wordt het onderhouden van het managementsysteem eenvoudiger. En gaat het KAM-managementsysteem significant meer bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelstellingen.

Hoe ziet dit er nu uit in de praktijk? Denk dan bijvoorbeeld aan het persoonlijk communiceren van het belang van de PDCA-procesbenadering en risico- en kansengebaseerd denken. De directie dient het management en de medewerkers voortdurend te stimuleren om hun bijdrage daaraan te leveren. En te borgen dat er een koppeling is tussen de strategische PDCA-cyclus (bijvoorbeeld in het businessplan) en de operationele PDCA-cyclus (bijvoorbeeld in het dashbord met KPI’s). Dus zowel het borgen van de goede dingen doen (strategische PDCA) als de dingen goed doen (operationele PDCA).

Het KAM-beleid zal door de directie kenbaar en beschikbaar moeten worden gemaakt. Zowel voor de eigen medewerkers als voor alle andere belanghebbenden. En dient te worden onderhouden als gedocumenteerde informatie. Steeds gericht op het verhogen van de focus op klanttevredenheid. Want dat is waar het uiteindelijk om draait: het vermogen van de organisatie om de klanten tevreden te stellen en te houden. En het liefst nog een beetje extra te verrassen.