Hoe maak je een contextanalyse?

Stappenplan voor het maken van een contextanalyse

Wat is een contextanalyse? Waaruit bestaat een contextanalyse? Hoe voeren we een contextanalyse uit? Dit zijn enkele van de meest gestelde vragen de laatste tijd van organisaties die met de transitie van de nieuwe generatie ISO-normen aan de slag zijn.  Onderstaand stappenplan biedt een mogelijke leidraad voor het uitvoeren van contextanalyses.

Contextanalyse

De context van de organisatie bestaat in de ISO 9001-norm voor kwaliteitsmanagement uit de volgende 4 componenten:

1]   Inzicht in de organisatie en haar context.
2]   Inzicht in de behoeften en verwachtingen van belanghebbenden.
3]   Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagementsysteem vaststellen.
4]   Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

Contextanalyse deel 1 | Inzicht in issues 

Contextanalyse issues

De nieuwe generatie ISO-norm vereist van organisaties dat ze de externe en interne belangrijke punten (issues) vaststelt die relevant zijn voor haar doel en de strategische richting ervan en die haar vermogen beïnvloeden om de beoogde resultaten van haar kwaliteitsmanagementsysteem te behalen.

Waarbij is opgemerkt dat:

  • Belangrijke punten zowel positieve als negatieve factoren kunnen zijn waarmee rekening moet worden gehouden.
  • Inzicht in de externe context kan worden bevorderd door rekening te houden met bijvoorbeeld belangrijke punten die voortkomen uit juridische, technologische, concurrentie-, markt-, culturele, maatschappelijke en economische omstandigheden, zowel internationaal, nationaal, regionaal als lokaal.
  • Inzicht in de interne context kan worden bevorderd door rekening te houden met belangrijke punten die verband houden met waarden, cultuur, kennis en de prestaties van de organisatie.

Mede door deze eis is risicomanagement een belangrijk onderdeel geworden van de nieuwe generatie ISO-normen. Risicomanagement gaat over de gebeurtenissen in de omgeving van de organisaties (de issues) en de kansen en bedreigingen die hieruit voortkomen. Dit zijn zowel interne als externe kansen en bedreigingen. En dit kunnen zowel positieve als negatieve factoren (risico’s) zijn waarmee rekening moet worden gehouden.

Risicomanagement begint met het uitvoeren van risicoanalyses. Wat zijn de sterke en zwakke punten van de organisatie? Welke kansen en bedreigingen doen zich voor? Met andere woorden; welke issues spelen zich af in de omgeving van de organisatie? En in welke mate kan de organisatie daarmee omgaan?

Om de vertaalslag te maken van deze ISO-eis naar de praktijk is het businessplan proces een goed hulpmiddel. In het businessplan heeft de organisatie veelal haar doel en de strategische richting reeds bepaald. Voor zover het nog geen integraal onderdeel is van het businessplan proces, is het aan te bevelen om in dit jaarlijkse strategische proces ook het maken of updaten van een SWOT-analyse toe te gaan voegen. Door middel van een jaarlijkse update van een SWOT-analyse wordt inzichtelijk welke belangrijke positieve (kansen) en negatieve (bedreigingen) punten (risico’s) er zijn waarmee rekening moet worden gehouden.

SWOT Contextanalyse

Hieronder een stappenplan wat bedoeld is als hulpmiddel voor het uitvoeren van zo’n SWOT-analyse als onderdeel van het businessplan proces:

Businessplan & SWOT stap 1 | Bepaal de interne issues

Breng allereerst de sterke en de zwakke punten van de organisatie in kaart. Houdt bij het bepalen van deze interne issues onder andere de waarden, de cultuur, kennis en prestaties van de organisatie in gedachten. De gegevens uit de meest recente directiebeoordeling (managementreview) geeft zeer waardevolle informatie voor dit onderdeel van de SWOT-analyse. Evenals de resultaten van recent uitgevoerde medewerkertevredenheids- en/of klantentevredenheidsonderzoeken (indien aanwezig).

Hulpvragen om de interne issues in kaart te brengen zijn bijvoorbeeld:

Sterktes

  • Waar zijn we goed in?
  • Welke behoefte vullen we in?
  • Wat doen wij beter dan onze concurrenten?
  • Wat/welk proces is de sterkste schakel in onze organisatie?
  • Wat zijn de sterke punten van ons imago?

Zwaktes

  • Waar zijn we minder goed in?
  • Welke klachten krijgen we?
  • Waardoor missen we opdrachten?
  • Waar kunnen we verbeteren?
  • Wat beperkt onze groei?

SWOT Contextanalyse

Businessplan & SWOT Stap 2 | Bepaal de externe issues

Breng nu de kansen en bedreigingen van de organisatie in kaart. Houdt bij het bepalen van deze externe issues rekening met juridische, technologische, concurrentie-, markt-, culturele, maatschappelijke en economische omstandigheden, zowel internationaal, nationaal, regionaal als lokaal. Ook hier kan een eventueel recent uitgevoerd klantentevredenheidsonderzoek waardevolle input leveren, evenals actuele rapportages over marktontwikkelingen en trends die zijn opgesteld door brancheverenigingen e.d.

Hulpvragen om de externe issues in kaart te brengen zijn bijvoorbeeld:

Kansen

  • Van welke ontwikkelingen in de markt kunnen wij profiteren?
  • Welke trends bieden ons kansen om te groeien?
  • Waar haken concurrenten af?
  • Welke samenwerkingsvormen kunnen ons sterker maken?
  • Welke technologieën, innovaties, maatschappelijke ontwikkelingen, economische ontwikkelingen e.d. bieden voor ons kansen?

Bedreigingen

  • Van welke ontwikkelingen in de markt ondervinden wij hinder?
  • Welke trends zetten de winstgevendheid onder druk?
  • Waar lopen concurrenten op ons in?
  • Welke samenwerkingsvormen vormen voor ons een bedreiging?
  • Welke technologieën, innovaties, maatschappelijke ontwikkelingen, economische ontwikkelingen e.d. vormen voor ons bedreigingen?

Businessplan & SWOT Stap 3 | Analyseer de resultaten met een confrontatiematrix

Het maken van een confrontatiematrix gaat als volgt:

a] Selecteer de 5 belangrijkste sterktes en vermeld deze in een matrix op de horizontale as.
b] Selecteer de 5 belangrijkste zwaktes en voeg deze toe in dezelfde matrix op de horizontale as.
c] Selecteer de 5 belangrijkste kansen en voeg deze toe in dezelfde matrix op de verticale as.
d] Selecteer de 5 belangrijkste bedreigingen en voeg deze toe in dezelfde matrix op de verticale as.
e] Bepaal nu de onderlinge relatie tussen de sterktes en kansen en bedreigingen, en tussen zwaktes en kansen en bedreigingen. Doe dit door de onderlinge relatie uit te drukken in een cijfer en vul dat cijfer in in het desbetreffende vakje in de matrix. Waarbij het cijfer 1 betekent dat er geen of nauwelijks onderlinge relatie/invloed is, het cijfer 3 betekent dat er een middelmatige invloed/relatie, en gebruik het cijfer 5 indien er een sterke onderlinge relatie/invloed is. Kleur eventueel daarna de vakjes 1 oranje, 3 geel en 5 groen om de uitkomst van deze analyse visueel nog sterker weer te geven.
f] Beantwoord nu op basis van de uitkomst van deze matrix de volgende vier analysevragen:

1] Hoe kunnen we de sterke punten gebruiken om op onze kansen in te spelen?
2] Hoe kunnen we de sterke punten inschakelen om onze bedreigingen af te weren?
3] Hoe kunnen we onze zwakke punten dusdanig versterken om daarmee op onze kansen in te spelen?
4] Hoe kunnen we onze zwakke punten dusdanig versterken om daarmee onze bedreigingen weerstand te bieden?

Toekomstscenario Contextanalyse

Businessplan & SWOT Stap 4 | Bepaal de meest waarschijnlijke toekomstscenario’s

De toekomst is te beïnvloeden, het verleden niet. Onderken aan de hand van de uitkomst van de SWOT-analyse en de confrontatiematrix de meest waarschijnlijke toekomstscenario’s voor de organisatie. Hierdoor kan tijdig worden ingespeeld op de belangrijke issues die relevant zijn voor het doel en de strategische richting van de organisatie en die het vermogen van de organisatie beïnvloeden om de beoogde resultaten van het kwaliteitsmanagementsysteem te behalen.

Benoem aan de hand van de voorgaande stappen de 3 meest waarschijnlijke toekomstscenario’s voor de organisatie. Wat zijn de 3 mogelijke en meest waarschijnlijke toekomstbeelden, uitgaande van de issues en de analyse? Met welke toekomstscenario’s kan het beste op de issues worden ingespeeld? Met welke toekomstscenario’s kunnen de bedreigingen het beste worden afgeweerd en op kansen worden ingespeeld? En passen die toekomstscenario’s bij de missie van de organisatie?

Kies na het benoemen en analyseren van de 3 meest waarschijnlijke toekomstscenario’s het uiteindelijk meest geschikte scenario.

Het maken van deze weloverwogen keuze levert zeer belangrijke input op voor de ambitie, de visie, van de organisatie. En voor alle daaruit af te leiden vervolgstappen in het businessplan proces.

Contextanalyse deel 2 | Stakeholders 

Inzicht in de behoeften en verwachtingen van belanghebbenden

Stakeholderanalyse bij Contextanalyse

Vanwege hun effect of mogelijke effect op het vermogen van de organisatie om consequent producten en diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en de van toepassing zijnde eisen uit wet- en regelgeving, moet de organisatie het volgende vaststellen:

a]  Welke belanghebbenden relevant zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem;

b]   Welke eisen van deze belanghebbenden relevant zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem.

De organisatie moet informatie over deze belanghebbenden en hun relevante eisen monitoren en beoordelen.

Het vaststellen, monitoren en beoordelen van deze belangrijke informatie kan in de praktijk worden geborgd in de vorm van een stakeholderanalyse. Bijvoorbeeld als onderdeel van het jaarlijkse businessplan proces.

In een stakeholderanalyse worden alle groepen, organisaties, instanties en dergelijke die belang hebben bij of invloed hebben op de organisatie in kaart gebracht. Het uitvoeren van een stakeholderanalyse is van belang omdat de organisatie werkt vóór mensen, met mensen en bestaat dankzij mensen. Zij hebben allemaal een mening over de organisatie en over dat wat de organisatie achterlaat (de ‘footprint’). Zij hebben belang bij het succes of falen van het bedrijf, en ook hebben zij in meer of mindere mate invloed op de bedrijfsvoering.

Een stakeholderanalyse geeft inzicht in welke belanghebbenden (stakeholders) relevant zijn, welke eisen zij hebben en welke wet- en regelgeving van toepassing is bij de producten en/of diensten die zij bij de organisatie afnemen. Dit biedt vervolgens de gelegenheid om vast te stellen of de organisatie voldoende in staat is om consequent de producten of diensten te leveren die daaraan voldoen (of de organisatie ‘in compliance’ is).

Het onderstaande stappenplan is bedoeld als leidraad voor het uitvoeren van een stakeholderanalyse als onderdeel van het businessplan proces. Bij voorkeur wordt deze analyse gemaakt in enkele sessies met het managementteam, zodat gezamenlijk de stakeholders in kaart worden gebracht, gezamenlijk wordt vastgesteld wat de succesbepalende factoren zijn voor de organisatie die worden afgeleid uit de stakeholdersanalyse, en er meer inzicht ontstaat bij het managementteam in de belangrijkste prestatie-indicatoren die nodig zijn om te kunnen monitoren en beoordelen in welke mate de organisatie aan blijvend in staat is om aan die eisen te voldoen.

Stakeholderanalyse stap 1 | Maak een overzicht van de stakeholders

De analyse begint met het maken van een overzicht van alle belanghebbenden. Denk hierbij ruim. De leverancier van een leverancier zou weleens een stakeholder kunnen zijn, afhankelijk van de mate waarin dat product of die dienst invloed heeft op het consequent kunnen leveren van de eigen producten en diensten. En vergeet bijvoorbeeld ook de eigen medewerkers en de eigen bestuurders niet. Een praktisch hulpmiddel hierbij is het INK-managementmodel met aandacht voor de vier resultaatgebieden.

Stakeholderanalyse bij Contextanalyse

De volgende vragen helpen bij het in kaart brengen van de stakeholders. Het is hierbij niet direct noodzakelijk om de stakeholders op het niveau van individuele personen of bedrijven/instellingen te noemen (het noemen van de namen van belangengroepen is op zich voldoende) tenzij er sprake is van heel specifieke belangen of invloeden (bijvoorbeeld grote klanten of belangrijke leveranciers):

Interne belanghebbenden:

  • Wie zijn onze werknemers?
  • Wij zijn onze aandeelhouders?
  • Wie zijn onze bestuurders?

Externe belanghebbenden:

  • Wie zijn onze klanten?
  • Wie zijn onze leveranciers?
  • Wie zijn onze concurrenten?
  • Wie zijn onze financiers?
  • Wie is onze maatschappelijke omgeving?
  • Wie zijn onze vakbonden (cao’s)?
  • Wie is onze overheid (nationaal/lokaal)?
  • Maak dit overzicht bij voorkeur in Excel, zodat verderop in het stappenplan de grafiek met de krachtenveldanalyse daaraan kan worden gekoppeld.

Stakeholderanalyse stap 2 | Inventariseer belangrijke wetten, wensen en eisen

Breng de belangrijkste verwachtingen, eisen en van toepassing zijnde wet- en regelgeving van deze stakeholders in kaart. Vermeld deze belangrijke informatie (in hoofdlijnen, kort samengevat) in Excel achter de desbetreffende belangengroep. Geef vervolgens per regel aan in welke mate de organisatie nu in staat is om aan die wet, wens of eis te voldoen. Doe dit door de mate waarin de organisatie nu aan die bepaalde wet, wens of eis voldoet uit te drukken in een cijfer 1 tot en met 4, waarbij:

1 = Voldoet slecht
2 = Voldoet matig
3 = Voldoet goed
4 = Voldoet volledig, kan niet beter

Noteer dit cijfer in de desbetreffende regel van het stakeholderoverzicht in Excel.

Kleur daarna eventueel de vakjes 1 rood, 2 oranje, 3 geel en 4 groen om de uitkomst van deze analyse visueel nog sterker weer te geven.

Stakeholderanalyse stap 3 | Bepaal de mate van belang en mate van invloed van iedere stakeholder

Iedere stakeholder heeft een bepaald belang bij de resultaten of het succes van de organisatie, en een bepaalde mate van invloed op de bedrijfsvoering. Maak dit inzichtelijk in het stakeholderoverzicht door per stakeholder/belangengroep aan te geven hoe belangrijk deze is voor het bedrijf en wat de mate van invloed is op de bedrijfsvoering.

Bepaal de mate van belang per stakeholder, druk dit uit in een cijfer 1 t/m 10 waarbij:

1 =    Heeft zeer weinig belang bij het wel of niet succesvol zijn van ons bedrijf.
5 =    Neutraal.
10 =    Heeft zeer veel belang bij het wel of niet succesvol zijn van ons bedrijf.

Bepaal daarna de mate van invloed per stakeholder, druk dit uit in een cijfer 1 t/m 10 waarbij:

1 =    Heeft zeer weinig invloed op de bedrijfsvoering van onze organisatie.
5 =    Neutraal.
10 =    Heeft zeer veel invloed op de bedrijfsvoering van onze organisatie.

De uitkomst van deze analyse levert belangrijke informatie op over de positie die de belanghebbenden innemen ten opzichte van de plannen of de projecten van de organisatie. Deze indeling is nodig om de invloed en belangen van stakeholders goed in kaart te brengen. Door het aanmaken van een grafiek in Excel (bijvoorbeeld een bolletjesgrafiek) kan deze analyse nog verder visueel inzichtelijk worden gemaakt. Vermeld dan op de horizontale as op een schaal van 1 t/m 10 de mate van belang, en op de verticale as op een schaal van 1 t/m 10 de mate van invloed. De uitkomst hiervan is een krachtenveldanalyse wat laat zien waar de focus moet liggen in de communicatie en participatie met deze stakeholders. Een dergelijke krachtenveldanalyse wordt bijvoorbeeld ook veel gebruikt bij een stakeholderanalyse voor de MVO-Prestatieladder.

Stakeholderanalyse bij Contextanalyse

Stakeholderanalyse stap 4 | Bepaal de samenwerkingsstrategie

Gebruik de uitkomst van de krachtenveldanalyse om de manier van samenwerken en communicatie te bepalen met de verschillende stakeholders. Op basis van de grafiek met de krachtenveldanalyse zijn de stakeholders onder te verdelen in de volgende 4 categorieën en bijbehorende strategieën:

Categorie 1 = Toeschouwers

  • Deze stakeholders hebben weinig belang bij de organisatie.
  • En hebben weinig invloed op de organisatie.
  • Blijf deze stakeholders monitoren, met een minimale inspanning.

Categorie 2 = Belanghebbenden

  • Deze stakeholders hebben veel belang bij de organisatie.
  • Maar hebben weinig invloed op de organisatie.
  • Houdt deze stakeholders op de hoogte, blijf ze goed informeren.

Categorie 3 = Beïnvloeders

  • Deze stakeholders hebben weinig belang bij de organisatie.
  • Maar hebben wel veel invloed op de organisatie.
  • Houdt deze stakeholders tevreden.

Categorie 4 = Belangrijke spelers

  • Deze stakeholders hebben zowel veel belang bij de organisatie.
  • Als veel invloed op de organisatie.
  • Dit zijn de sleutelfiguren voor de organisatie.
  • Onderhoudt nauwe contacten met ze, vertroetel ze en houdt ze goed in de gaten.
  • Betrek ze bij het uitvoeren, monitoren en bijstellen van het ondernemingsbeleid.
  • Deze stakeholders zijn bijvoorbeeld ook bij de MVO Prestatieladder met naam en activiteit benoemd omdat zij significante gevolgen ondervinden van de activiteiten, producten en/of diensten van de organisatie (hoge mate van belang). En activiteiten ontplooien waarvan verwacht mag worden dat deze het beleid van de organisatie in meer of mindere mate zullen beïnvloeden (hoge mate van invloed).

De stakeholdersanalyse biedt hiermee een handzaam hulpmiddel om de belanghebbenden die relevant zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem vast te stellen. En om te bepalen welke eisen van hun relevant zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem.

Daarnaast wordt van de organisatie verwacht dat zij de informatie over deze belanghebbenden en hun relevante eisen monitort en beoordeelt. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een management dashboard met KPI’s die zijn afgeleid uit het businessplan en waarvan de resultaten worden besproken en geëvalueerd in het periodieke managementoverleg. Tevens is het aan te bevelen om de evaluatie van die KPI’s een vast onderdeel te maken van de jaarlijkse directiebeoordeling (management review). Door de directiebeoordeling in te delen aan de hand van de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel wordt dit verder gestimuleerd en structurele aandacht voor stakeholders en risicomanagement geborgd in de organisatie.

Contextanalyse deel 3 | Toepassingsgebied

Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagementsysteem vaststellen

De ISO-norm eist van organisaties dat de grenzen en toepasselijkheid van het kwaliteitsmanagementsysteem worden bepaald om het toepassingsgebied ervan vast te stellen.

Scope bij Contextanalyse

Vereist wordt dat bij het vaststellen van dit toepassingsgebied het volgende wordt overwogen:

a)    De externe en interne belangrijke punten (issues) (bijvoorbeeld zoals die in de eerdere fase inzichtelijk zijn gemaakt met de SWOT).

b)    De eisen van de relevante belanghebbenden (bijvoorbeeld zoals die in de stakeholderanalyse inzichtelijk zijn gemaakt).

c)    De producten en diensten van de organisatie (het verdienmodel van de organisatie, bijvoorbeeld zoals die zijn bepaald en benoemd als onderdeel van het businessplan).

Tevens wordt van de organisatie verwacht dat ze alle eisen van de ISO-norm toegepast voor zover deze van toepassing zijn binnen het vastgestelde toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagementsysteem.

Dit toepassingsgebied dient beschikbaar te zijn en moet als gedocumenteerde informatie worden onderhouden.

In het toepassingsgebied moet zijn aangegeven welke soorten producten en diensten eronder vallen en moet een motivering zijn opgenomen voor elke eis uit de norm waarvan is bepaald dat deze niet van toepassing is. De organisatie kan namelijk alleen aanspraak maken op het voldoen aan de ISO 9001-norm als de eisen waarvan ze zelf heeft bepaald dat die niet van toepassing zijn, niet van invloed zijn op het vermogen of de verantwoordelijkheid van de organisatie om de conformiteit van haar producten en diensten en het verhogen van klanttevredenheid te bewerkstelligen.

Na het doorlopen van de vorige twee stappen en het borgen van de uitkomst daarvan in het businessplan, is het een logische vervolgstap om ook de definitie van het toepassingsgebied, en de motivatie van eventuele uitsluiting van normelementen, onderdeel uit te laten maken van het businessplan.

Door de definitie van het toepassingsgebied te vermelden in het businessplan is tevens geborgd dat deze definitie als gedocumenteerde informatie beschikbaar is, en dat deze wordt onderhouden in het jaarlijkse jaarplanproces.

Definieer het toepassingsgebied eenduidig en ondubbelzinnig. Ga na in hoeverre de definitie overeenkomt danwel afwijkt van de definitie van de scope op het huidige ISO 9001 certificaat (indien aanwezig).

Indien het toepassingsgebied niet expliciet kan worden opgenomen in het businessplan, draag dan zorg voor een onderliggend document bij het KAM-managementsysteem waarin deze definitie wordt vastgelegd en onderhouden. Of voor integratie hiervan in het document dat gebruikt wordt tijdens de jaarlijkse directiebeoordeling.

Contextanalyse deel 4 | Procesmodel

De ISO-norm eist dat de organisatie een kwaliteitsmanagementsysteem inricht, implementeert, onderhoudt en continu verbeterd, met inbegrip van de benodigde processen en hun interacties, in overeenstemming met de eisen van de internationale norm.

Procesmodel bij Contextanalyse

Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan

De ISO-norm eist dat de organisatie een kwaliteitsmanagementsysteem inricht, implementeert, onderhoudt en continu verbeterd, met inbegrip van de benodigde processen en hun interacties, in overeenstemming met de eisen van de internationale norm.

De norm vereist dat de organisatie de processen bepaald die nodig zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem en de toepassing ervan door de hele organisatie, en dat:

a)   De benodigde inputs en de verwachte outputs van deze processen zijn vastgesteld.
b)   De volgorde en interacties van deze processen zijn vastgesteld.
c)   De criteria en methoden (inclusief monitoring, metingen en bijbehorende prestatie-indicatoren) zijn vastgesteld die nodig zijn om een doeltreffende uitvoering en beheersing van deze processen te bewerkstelligen.
d)  De middelen zijn vastgesteld die nodig zijn voor deze processen en de beschikbaarheid ervan is bewerkstelligd.
e)  De verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor deze processen zijn toegewezen.
f)   De risico’s en kansen oppakt (overeenkomstig de eisen van normelement 6.1 ‘Acties om risico’s en kansen op te pakken’).
g)  De processen evalueert en eventueel benodigde wijzigingen doorvoert die nodig zijn om de realisatie van de beoogde resultaten te bewerkstelligen.
h)  De processen van het kwaliteitsmanagementsysteem continu worden verbeterd.

Nu de issues, de stakeholders, hun prestatie-eisen, de mate waarin de organisatie daaraan kan voldoen (risicomanagement) en het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagementsysteem in de voorgaande stappen zijn bepaald, is de volgende stap het opstellen van een procesmodel om daarmee inzichtelijk te maken door middel van welke processen de organisatie de beoogde resultaten wil gaan bereiken.

Dit betreft zowel de primaire processen (bijv. verkoop, productie, montage, transport), als ook de ondersteunende processen (bijv. HRM, ICT, KAM, onderhoud, inkoop) en de strategische processen (bijv. businessplanning, directiebeoordeling, risicomanagement, compliance management).

Het opstellen van het procesmodel kan bijvoorbeeld worden gedaan als onderdeel van het businessplan, of deel uitmaken van de directiebeoordeling. Het procesmodel biedt tevens de basis voor de planning van verbeterteams en voor de interne auditplanning voor de komende periode.

De volgende vragen helpen bij het inzichtelijk maken van het kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan in de vorm van een procesmodel:

  • Welke primaire processen zijn er in de organisatie? Benoem deze.
  • Welke ondersteunende processen zijn er in de organisatie? Benoem deze.
  • Welke strategische processen zijn er in de organisatie? Benoem deze.
  • Heeft ieder proces één proceseigenaar? Benoem deze per proces. Zijn deze proceseigenaren bekend?
  • Is ieder proces inzichtelijk gemaakt in een procesbeschrijving, voorzien van versiebeheer, of op een andere manier inzichtelijk?
  • Bevat iedere procesbeschrijving een flowchart waarin de in- en outputs inzichtelijk zijn gemaakt? Of zijn de in- en outputs op een andere manier inzichtelijk?
  • Bevat iedere procesbeschrijving een proceduretabel waarin de verantwoordelijkheden, bevoegdheden, criteria, methoden en middelen inzichtelijk zijn gemaakt? Of zijn deze gegevens op een andere manier inzichtelijk?
  • Is iedere proceseigenaar bekend met de risico’s en kansen en worden deze opgepakt?
  • Bevat ieder proces meetpunten, KPI’s, op basis waarvan bijsturing op de beoogde resultaten mogelijk is en resultaten worden geëvalueerd?
  • Worden op basis daarvan eventueel benodigde wijzigingen in het proces doorgevoerd, dus worden processen continu en aantoonbaar verbeterd door de proceseigenaren?