Contextanalyse

Wat is een contextanalyse? Waaruit bestaat een contextanalyse? Welke stappen zijn belangrijk bij het maken van contextanalyses? Hoe voeren we een contextanalyse uit? Veel gestelde vragen van organisaties die met ISO-normen aan de slag zijn.

Dit stappenplan biedt een leidraad voor het uitvoeren van contextanalyses.

Stap 1 – Maak een Jaarplan met SWOT

Contextanalyse Jaarplan met SWOT

De eerste stap in het maken van de vertaalslag naar de praktijk is het maken van een jaarplan (businessplan). In het jaarplan heeft de organisatie vaak haar doel en de strategische richting reeds bepaald. Voor zover het nog geen onderdeel is van het jaarplanproces is het aan te bevelen om in dit jaarlijkse strategische proces ook het maken of updaten van een SWOT-analyse toe te  voegen.

Een jaarlijkse update van een SWOT-analyse maakt inzichtelijk welke belangrijke positieve (kansen) en negatieve (bedreigingen) punten (risico’s) er zijn waarmee rekening moet worden gehouden.

Eerst de sterke en zwakke punten – de interne issues

Breng allereerst de sterke en de zwakke punten van de organisatie in kaart. Houdt bij het bepalen van deze interne issues onder andere de waarden, de cultuur, kennis en prestaties van de organisatie in gedachten. Gebruik hier ook de gegevens uit de meest recente directiebeoordeling (managementreview) en resultaten van medewerkertevredenheids- en/of klantentevredenheidsonderzoeken (indien aanwezig).

Hulpvragen om de interne issues in kaart te brengen zijn bijvoorbeeld:

Sterktes

  • Waar zijn we goed in?
  • Welke behoefte vullen we in?
  • Wat doen wij beter dan onze concurrenten?
  • Wat/welk proces is de sterkste schakel in onze organisatie?
  • Wat zijn de sterke punten van ons imago?

Zwaktes

  • Waar zijn we minder goed in?
  • Welke klachten krijgen we?
  • Waardoor missen we opdrachten?
  • Waar kunnen we verbeteren?
  • Wat beperkt onze groei?

Dan de kansen en bedreigingen – de externe issues

Breng nu de kansen en bedreigingen van de organisatie in kaart. Houdt bij het bepalen van deze externe issues rekening met juridische, technologische, concurrentie-, markt-, culturele, maatschappelijke en economische omstandigheden, zowel internationaal, nationaal, regionaal als lokaal. Ook hier kan een klantentevredenheidsonderzoek waardevolle input leveren, evenals actuele rapportages over marktontwikkelingen en trends die zijn opgesteld door brancheverenigingen e.d.

Hulpvragen om de externe issues in kaart te brengen zijn bijvoorbeeld:

Kansen

  • Van welke ontwikkelingen in de markt kunnen wij profiteren?
  • Welke trends bieden ons kansen om te groeien?
  • Waar haken concurrenten af?
  • Welke samenwerkingsvormen kunnen ons sterker maken?
  • Welke technologieën, innovaties, maatschappelijke ontwikkelingen, economische ontwikkelingen e.d. bieden voor ons kansen?

Bedreigingen

  • Van welke ontwikkelingen in de markt ondervinden wij hinder?
  • Welke trends zetten de winstgevendheid onder druk?
  • Waar lopen concurrenten op ons in?
  • Welke samenwerkingsvormen vormen voor ons een bedreiging?
  • Welke technologieën, innovaties, maatschappelijke ontwikkelingen, economische ontwikkelingen e.d. vormen voor ons bedreigingen?

Stap 2 – Maak een confrontatiematrix

Contexctanalyse stap 1 jaarplan SWOT

De volgende stap is het analyseren van de resultaten uit de SWOT door middel van een confrontatiematrix.

Het maken van een confrontatiematrix gaat als volgt:

a] Selecteer de 5 belangrijkste sterktes en vermeld deze in een matrix op de horizontale as.
b] Selecteer de 5 belangrijkste zwaktes en voeg deze toe in dezelfde matrix op de horizontale as.
c] Selecteer de 5 belangrijkste kansen en voeg deze toe in dezelfde matrix op de verticale as.
d] Selecteer de 5 belangrijkste bedreigingen en voeg deze toe in dezelfde matrix op de verticale as.
e] Bepaal nu de onderlinge relatie tussen de sterktes en kansen en bedreigingen, en tussen zwaktes en kansen en bedreigingen. Doe dit door de onderlinge relatie uit te drukken in een cijfer en vul dat cijfer in in het desbetreffende vakje in de matrix. Waarbij het cijfer 1 betekent dat er geen of nauwelijks onderlinge relatie/invloed is, het cijfer 3 betekent dat er een middelmatige invloed/relatie, en gebruik het cijfer 5 indien er een sterke onderlinge relatie/invloed is. Kleur eventueel daarna de vakjes 1 oranje, 3 geel en 5 groen om de uitkomst van deze analyse visueel nog sterker weer te geven.
f] Beantwoord nu op basis van de uitkomst van deze matrix de volgende vier analysevragen:

1] Hoe kunnen we de sterke punten gebruiken om op onze kansen in te spelen?
2] Hoe kunnen we de sterke punten inschakelen om onze bedreigingen af te weren?
3] Hoe kunnen we onze zwakke punten dusdanig versterken om daarmee op onze kansen in te spelen?
4] Hoe kunnen we onze zwakke punten dusdanig versterken om daarmee onze bedreigingen weerstand te bieden?

Stap 3 – Bepaal toekomstscenario’s

Contextanalyse stappenplan jaarplan

De toekomst is te beïnvloeden, het verleden niet. Onderken aan de hand van de uitkomst van de SWOT-analyse en de confrontatiematrix de meest waarschijnlijke toekomstscenario’s voor de organisatie. Hierdoor kan tijdig worden ingespeeld op de belangrijke issues die relevant zijn voor het doel en de strategische richting van de organisatie en die het vermogen van de organisatie beïnvloeden om de beoogde resultaten van het kwaliteitsmanagementsysteem te behalen.

Benoem aan de hand van de voorgaande stappen de 3 meest waarschijnlijke toekomstscenario’s voor de organisatie. Wat zijn de 3 mogelijke en meest waarschijnlijke toekomstbeelden, uitgaande van de issues en de analyse? Met welke toekomstscenario’s kan het beste op de issues worden ingespeeld? Met welke toekomstscenario’s kunnen de bedreigingen het beste worden afgeweerd en op kansen worden ingespeeld? En passen die toekomstscenario’s bij de missie van de organisatie?

Kies na het benoemen en analyseren van de 3 meest waarschijnlijke toekomstscenario’s het uiteindelijk meest geschikte scenario.

Het maken van deze weloverwogen keuze levert zeer belangrijke input op voor de ambitie, de visie, van de organisatie. En voor alle daaruit af te leiden vervolgstappen in het strategische jaarplan proces.

Stap 4 – Maak een stakeholderanalyse

Contextanalyse stappenplan Stakeholderanalyse

Vanwege mogelijke effect op het vermogen van de organisatie om consequent producten en diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en aan de wet- en regelgeving, is het belangrijk om vast te stellen welke belanghebbenden relevant zijn, En welke eisen deze belanghebbenden (stakeholders) hebben.

Inzicht hierin kan worden geborgd in de vorm van een stakeholderanalyse. Bijvoorbeeld (tevens) als onderdeel van het strategische jaarplan proces.

In een stakeholderanalyse breng je alle groepen, organisaties, instanties en dergelijke die belang hebben bij of invloed hebben op de organisatie in kaart. Het uitvoeren van een stakeholderanalyse is belangrijk omdat de organisatie werkt vóór mensen, met mensen en bestaat dankzij mensen. Zij hebben allemaal een mening over de organisatie en over dat wat de organisatie achterlaat (de ‘footprint’). Zij hebben belang bij het succes of falen van het bedrijf, en ook hebben zij in meer of mindere mate invloed op de bedrijfsvoering.

Een stakeholderanalyse geeft inzicht in welke belanghebbenden (stakeholders) relevant zijn, welke eisen zij hebben en welke wet- en regelgeving van toepassing is bij de producten en/of diensten die zij bij de organisatie afnemen. Dit biedt de gelegenheid om vast te stellen of de organisatie voldoende in staat is om consequent de producten of diensten te leveren die daaraan voldoen (of de organisatie ‘in compliance’ is).

Maak een lijst met alle stakeholders

De analyse begint met het maken van een overzicht van alle belanghebbenden. Denk hierbij ruim. De leverancier van een leverancier zou weleens een stakeholder kunnen zijn, afhankelijk van de mate waarin dat product of die dienst invloed heeft op het consequent kunnen leveren van de eigen producten en diensten. En vergeet bijvoorbeeld ook de eigen medewerkers en de eigen bestuurders niet. Een praktisch hulpmiddel hierbij is het INK-managementmodel met aandacht voor de vier resultaatgebieden (klanten, medewerkers, maatschappij en financiers).

De volgende vragen helpen bij het in kaart brengen van de stakeholders. Het is hierbij niet direct noodzakelijk om de stakeholders op het niveau van individuele personen of bedrijven/instellingen te noemen (het noemen van de namen van belangengroepen is op zich voldoende) tenzij er sprake is van heel specifieke belangen of invloeden (bijvoorbeeld grote klanten of belangrijke leveranciers):

Interne belanghebbenden:

  • Wie zijn onze werknemers?
  • Wij zijn onze aandeelhouders?
  • Wie zijn onze bestuurders?

Externe belanghebbenden:

  • Wie zijn onze klanten?
  • Wie zijn onze leveranciers?
  • Wie zijn onze concurrenten?
  • Wie zijn onze financiers?
  • Wie is onze maatschappelijke omgeving?
  • Wie zijn onze vakbonden (cao’s)?
  • Wie is onze overheid (nationaal/lokaal)?
  • Maak dit overzicht bij voorkeur in Excel, zodat verderop in het stappenplan de grafiek met de krachtenveldanalyse daaraan kan worden gekoppeld.

Inventariseer de belangrijke wetten, wensen en eisen

Breng de belangrijkste verwachtingen, eisen en van toepassing zijnde wet- en regelgeving van deze stakeholders in kaart. Vermeld deze belangrijke informatie (in hoofdlijnen, kort samengevat) achter de desbetreffende belangengroep. Geef vervolgens per regel aan in welke mate de organisatie nu in staat is om aan die wet, wens of eis te voldoen.

Contextanalyse stappenplan Compliance

Bijvoorbeeld door de mate waarin de organisatie nu aan die bepaalde wet, wens of eis voldoet uit te drukken in een cijfer 1 tot en met 4, waarbij:

1 = Voldoet slecht
2 = Voldoet matig
3 = Voldoet goed
4 = Voldoet volledig, kan niet beter

Noteer dit cijfer in de desbetreffende regel van het stakeholderoverzicht. Kleur daarna eventueel de vakjes 1 rood, 2 oranje, 3 geel en 4 groen om de uitkomst van deze analyse visueel nog sterker weer te geven.

Breng Belang en invloed in kaart

Iedere stakeholder heeft een bepaald belang bij de resultaten of het succes van de organisatie, en een bepaalde mate van invloed op de bedrijfsvoering. Maak dit inzichtelijk in het stakeholderoverzicht door per stakeholder/belangengroep aan te geven hoe belangrijk deze is voor het bedrijf en wat de mate van invloed is op de bedrijfsvoering.

Bepaal de mate van belang per stakeholder, druk dit uit in een cijfer 1 t/m 10 waarbij:

1 =    Heeft zeer weinig belang bij het wel of niet succesvol zijn van ons bedrijf.
5 =    Neutraal.
10 =    Heeft zeer veel belang bij het wel of niet succesvol zijn van ons bedrijf.

Bepaal daarna de mate van invloed per stakeholder, druk dit uit in een cijfer 1 t/m 10 waarbij:

1 =    Heeft zeer weinig invloed op de bedrijfsvoering van onze organisatie.
5 =    Neutraal.
10 =    Heeft zeer veel invloed op de bedrijfsvoering van onze organisatie.

De uitkomst van deze analyse levert belangrijke informatie op over de positie die de belanghebbenden innemen ten opzichte van de plannen of de projecten van de organisatie. Deze indeling is nodig om de invloed en belangen van stakeholders goed in kaart te brengen.

Door het aanmaken van een grafiek (bijvoorbeeld een bolletjesgrafiek) kan deze analyse nog verder visueel inzichtelijk worden gemaakt. Vermeld dan op de horizontale as op een schaal van 1 t/m 10 de mate van belang, en op de verticale as op een schaal van 1 t/m 10 de mate van invloed. De uitkomst hiervan is een krachtenveldanalyse wat laat zien waar de focus moet liggen in de communicatie en participatie met deze stakeholders. Een dergelijke krachtenveldanalyse wordt bijvoorbeeld ook veel gebruikt bij een stakeholderanalyse voor de MVO-Prestatieladder.

Stap 5 – Bepaal de strategie

Contextanalyse stappenplan Stakeholderanalyse

Gebruik de uitkomst van de krachtenveldanalyse om de manier van samenwerken en communicatie te bepalen met de verschillende stakeholders. Op basis van de grafiek met de krachtenveldanalyse zijn de stakeholders grofweg onder te verdelen in de volgende 4 categorieën en bijbehorende strategieën:

Categorie 1 = Toeschouwers

  • Deze stakeholders hebben weinig belang bij de organisatie.
  • En hebben weinig invloed op de organisatie.
  • Blijf deze stakeholders monitoren, met een minimale inspanning.

Categorie 2 = Belanghebbenden

  • Deze stakeholders hebben veel belang bij de organisatie.
  • Maar hebben weinig invloed op de organisatie.
  • Houdt deze stakeholders op de hoogte, blijf ze goed informeren.

Categorie 3 = Beïnvloeders

  • Deze stakeholders hebben weinig belang bij de organisatie.
  • Maar hebben wel veel invloed op de organisatie.
  • Houdt deze stakeholders tevreden.

Categorie 4 = Belangrijke spelers

  • Deze stakeholders hebben zowel veel belang bij de organisatie.
  • Als veel invloed op de organisatie.
  • Dit zijn de sleutelfiguren voor de organisatie.
  • Onderhoudt nauwe contacten met ze, vertroetel ze en houdt ze goed in de gaten.
  • Betrek ze bij het uitvoeren, monitoren en bijstellen van het ondernemingsbeleid.
  • Deze stakeholders zijn bijvoorbeeld ook bij de MVO Prestatieladder met naam en activiteit benoemd omdat zij significante gevolgen ondervinden van de activiteiten, producten en/of diensten van de organisatie (hoge mate van belang). En activiteiten ontplooien waarvan verwacht mag worden dat deze het beleid van de organisatie in meer of mindere mate zullen beïnvloeden (hoge mate van invloed).

Stap 6 – Maak een dashboard met KPI’s

Deze stakeholdersanalyse biedt hiermee een handzaam hulpmiddel om de belanghebbenden die relevant zijn voorde organisatie vast te stellen. En om te bepalen welke eisen van hun relevant zijn. Daarnaast wordt van de organisatie verwacht dat zij de informatie over deze belanghebbenden en hun relevante eisen monitort en beoordeelt.

Dit kan bijvoorbeeld door middel van een management dashboard met KPI’s die zijn afgeleid uit het Jaarplan en waarvan de resultaten worden besproken en geëvalueerd in het periodieke managementoverleg.

Contextanalyse stappenplan dashboard KPI

Tevens is het aan te bevelen om de evaluatie van die KPI’s een vast onderdeel te maken van de jaarlijkse directiebeoordeling (management review). Door de directiebeoordeling in te delen aan de hand van de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel wordt dit verder gestimuleerd en structurele aandacht voor stakeholders en risicomanagement geborgd in de organisatie.